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カテゴリ:コミュニケーション( 23 )   

棺桶まで道連れ   




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「親は大切にしてくれる」 は4カ国中最下位   2009.4.6 10:00


学力は高いに越したことはありませんが、何よりも健やかに育ってほしい、というのが、子どもに対する保護者の共通の願いだと思います。
それには、親子関係の在り方も大きな要素となります。
しかし、日本・米国・中国・韓国の4カ国のうち、日本の子どもは「親を尊敬している」「親は私を大切にしてくれる」などの肯定率が最も低いことがわかりました。
現在の日本の親子関係には、問題が少なくないようです。

財団法人日本青少年研究所は昨年9~10月にかけて、日・米・中・韓で中学生と高校生を対象に生活と意識に関するアンケート調査を実施し、各国とも中・高校生各1,000人前後が回答しました。
親子関係については、中・高校生ともに回答傾向が同じなので、ここでは中学生の調査結果を紹介します。

まず、「親の意見に従う」と回答した子ども(「全くそう」と「まあそう」の合計、以下同じ)は、日本65.5%、
米国83.6%、中国88.6%、韓国 83.3%で、日本の低さが際立っています。

一方、「親によく反抗する」は、日本57.0%、米国26.2%、中国11.0%、韓国44.%で、逆に日本が一番高くなっています。

では、子どもたちは保護者をどう思っているのでしょうか。

「親はよく私を叱る」は、日66.5%、米36.3%、中33.5%、韓34.3%で、日本の子どもはよく保護者から叱られています。
その半面、「親はよく私をほめたり励ましたりする」では、日57.8%、米82.9%、中73.4%、韓74.7%で、4カ国中で最低となっています。

これと関連して「自分はダメな人間だと思う」と回答した中学生の割合は、日56.0%、米14.2%、中11.1%、韓41.7%で、日本は5割を超えています。
また、「親はわたしのことによく干渉する」では、日63.6%、米59.0%、中34.3%、韓68.9%となっており、日本の子どもは韓国に次いで、保護者から干渉されている、と感じています。

しかし、ほかの項目をよく見ると、「親は、私が何に関心を持っているかを知っている」は日58.2%、米79.
7%、中70.1%、韓59.4%となっているほか、「親は、私の学校での生活を知っている」は日53.7%、米69.5%、中72.2%、韓57.5%で、干渉している割には子どものことを理解していない保護者の姿が
浮かび上がってきます。

これらの結果、「親を尊敬している」は日64.1%、米89.8%、中97.0%、韓84.2%で日本が最も低
く、「親は私を大切にしてくれる」も日83.7%、米92.4%、中95.5%、韓91.9%と日本だけが9割を下回っています。

もちろん、歴史や文化が違えば、子育てや親子関係の在り方も異なります。ほかの国と数字を比べることにあまり意味はないのかもしれません。
しかし、日本の子どもの自尊感情の低さ、孤立感の深さを見ると、親子関係の在り方をもう一度考えてみる必要があるのではないでしょうか。

ベネッセ・コーポレーション

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アジアの先進国である日本・韓国・中国と北米のアメリカでの比較をすることに、どういった意味があるかはよくわかりませんが、結果は興味深いものがあります。

つまるところ「日本だけが少し違った値とはいえないか」と。

4カ国の数値をもとに弾き出されることは、、、


  日本の親達は 「口うるさい割には子供のことを知ろうとする努力が足らない割合が高い」

  日本の子供達は 「親から肯定されていなくて自信喪失に陥っている割合が高い」


ではないのでしょうか。



日本の家族内教育がダメとか悪いとかということではないでしょう。

従来までに日本が歩んできた道筋や、現在の社会情勢や経済状況を考慮すれば、当然の結果ともいえます。

ただ若い子供達には、少し可愛そうな社会になっているようです。



一方で、子供の側のコミュニケーション力の低下も予測されます。

口うるさいと言うことは親の子に対する愛情の裏返しでもあり、表面上の行為だけを受け取ってしまう子供達の能力の低下も垣間見えます。

どっちもどっちだと言えばそうとも思えますが、少なくとも考えられることは、米・韓・中と比較すると日本の親子関係だけが少し異なる様相を見せているとなります。



お父さんはだいたい、勤める会社で「実子以外の他子」を育てる義務を持っています。
(部下という存在ですね)

最近はお母さんでも働いている人は多くなり、責任も重くなってきています。

また専業主婦であっても決して子供の養育に手を抜いているわけではないでしょう。

但し、昨今は社会に誘惑も多いので、つい誘惑に負けてしまう保護者の方々も多少ながらいるかも・・・。



色んな事情を考えても、どうして日本だけがこうなっているかは私には理解できません。

ただ言えることは、日本の現在の環境下ではこういう数値が出てしまう、という事実。

また、3カ国と比較すれば、日本という国は経済的には裕福であるけれど、中国・韓国のような追いかける立場でもなく、アメリカのような超大国でもない、目標が曖昧な国になってしまっているという事実。



もう1つありました。

メールやネットの普及に伴い、仕事という場でも、家庭という場でも、社会全体としても、コミュニケーションが希薄になっているのではないか、という事実。
(推測、憶測、断片的な事実かな?)

いずれにせよ、曲がり角ではないでしょうか。



コミュニケーションは、死ぬ間際まで続くもの。

世相や社会がどのように変化しようとも、私達は棺桶に入る直前まで、現実の人間関係の中で生きていくことになります。

良くも悪くも、棺桶まで道連れということですね(笑)。
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by ncrd | 2009-05-18 00:54 | コミュニケーション

待てば回路の日よりあり   



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正社員は賃金抑制、非正規は解雇 雇用調整でも「格差」
2009 年4 月26 日

正社員には賃金の抑制だが、非正規社員は解雇――。

内閣府が上場企業に行った「企業行動に関するアンケート」で、景気悪化に伴う雇用調整の方法に大きな「格差」があることがわかった。
契約を更新しない実質的な解雇も多いとみられ、非正規社員の弱い立場が浮き彫りになっている。
調査は毎年行っており、今年は2月に上場企業1027社から回答を得た。
景気減速のなかで利益を確保するための取り組みについて(複数回答)は、45%の企業が雇用調整を行っていると回答。

雇用調整の方法(同)は、正社員が対象の場合は「残業削減」が85%で最も多く、「採用抑制」が50%、「賃金調整」が40%で、「解雇」は4%にとどまった。
一方、正社員以外に対する雇用調整の方法は、6割程度の企業が「残業削減」と「採用抑制」を行ったと回答したほか、29%の企業が「解雇」を行ったとしている。

内閣府によると、「採用抑制」には雇用契約を更新しないケースが含まれている可能性がある。
実質的に解雇を行った比率はさらに高いとみられる。

このほか、09年度から3年間の雇用者数は毎年0.2%減る見通しで、賃金上昇率も09年度は0.52%と、08年度の1.25%から大幅に縮小。
景気悪化で企業が雇用、賃金に手を付けざるを得ない状況が鮮明になっている。

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輸出拡大や売上拡大に偏った経済政策をとり続けてきたおかげで、日本の企業は軒並み大ショックに見舞われています。

こうなると当然雇用調整せざるを得ないのですが、「非正規社員の解雇」「正社員の賃金抑制」「新規採用の抑制」「希望退職の勧奨」と概ねパターンは決まっています。

辛うじて踏みとどまることができた中堅社員は、賃金抑制という代償を払って身の安全を保つわけですが、その先に待ち受けているのは・・・こなせるはずのない山盛りの業務と責任、また残業抑制という矛盾に陥ってしまう・・・。

辞めるは地獄、でも残るが天国かどうか・・・。



業務量は従来のままで業務をこなす社員数が減れば、当然個々人の負担は増えます。

負担が増えれば処理スピードを上げなくてはいけないので、自ずとストレスも増す。

結果、コミュニケーション環境は劣悪になりがち。

またストレスの増加は家庭環境にも影響を与えたり、人間関係をまずくさせる原因となります。



人間関係がうまくいかなければ、当然ですが、業務はスムーズに進まない。

スピードを上げたいの生産性はかえって悪くなる悪循環。

負の連鎖というか、大変な代償を払っての雇用調整ということが予測されます。



世界的な同時不況だったということを考慮すれば、すべてが企業の責任とは言えませんが、拡大路線を歩み続けていたが故のツケが回っているとも思えます。

沈まぬはずの巨艦トヨタの崩落がその一例。

またそんな巨艦を当てにしていた下請け零細企業の倒産も、なすがままの状態です。



組織のコミュニケーションがよくなれば、世界的な不況も乗り越えられるのでしょうか???

何となく言えることは、自発的に考え自主的に行動を起こしていく社員が多ければ多いほど、不況になった時にもどう改善していけばよいかは自分で考え改善していくはずです。

またそういった方々は学習能力が高い為、単なる保身に走ることなく互いに生き残る道を模索するのでしょう。

個人でできないことは、支え合う、という関係性で乗り越えていく。



景気の影響をもろに受けて右往左往せざるを得ない社会経済ですが、うちの会社はどうなのか。

もともと景気とあまり関係のないところで細々と経営しているので、存続できています(笑)。

大して儲からないけれど、潰れるリスクも低い。

組織のコミュニケーションを扱う分野というのは、実は景気の影響を受けにくいようです。

何故なら、景気が良かろうが悪かろうが、組織の中でのコミュニケーション改善は永遠のテーマだから?



今年いっぱいは不況という暴風雨の中で右往左往する経済状況のようです。

通り過ぎるのを待つしかないようですね。

晴れる時が来るまでに、人間関係の改善に力を使う方が得策なのかもしれません。。。
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by ncrd | 2009-05-14 00:55 | コミュニケーション

『行為を認める』   




先日、あるIT関連の団体で講演をさせていただき、その後に立て続けにあるIT関連企業でリーダー研修をさせていただきました。

講演会では、主に現在の社会背景や若者の行動傾向などを交えて、職場で上司が部下に対してどのような
対応をしていった方がよいのか、などをお伝えしました。

いきなり不況がやってきたり、基幹産業が大打撃を蒙って軒並み減益になったり、情報が氾濫し過ぎたり、
ガソリンが一年間で何十円も上げ下げしたり。

現在の世の中では、確実なものを探す方が難しくなっています。

世の中は確実に 『不確実さが繰り返されている』 つまり、予測できない状態が起こっています。




後付ですが、豚インフルもその一つでしょうか。

話を元に戻すと、その講演会の場で、あるマネジャーさんがこんな質問をされました。


   「部下を誉めると、上の上司から 『お前は甘い!』 と言われる。誉めることはどうだか・・・」


また、先のリーダー研修の場では、こんな質問が出ました。


   「部下を誉めると、かえってつけあがる気がするんですが・・・」


部下を誉めることは有効です、とは伝えましたが、なんでもかんでもすべて誉めるがいい!とは伝えた気はしないのですが・・・伝わったことがすべてなのでしょうね(笑)。

自分自身の伝え方を反省しました。



ですが、どちらの質問に、も確かに 「そういうことはある」 と納得してしまいました。

誉める行為そのものは人に安心感や自身をもたらす一方で、何でもかんでも誉めてしまうと、自分のしていることはすべてオッケーなんだ!というある種の 『勘違い』 を生み出すこともあります。

これは、その人の 『受け止め方』 によります。



誉めると、「誉めるな!」と上の上司から言われる。

誉めることそのものを 「つけ上がる!」 と捉えてしまう。



どうも日本のビジネスの中では、誉めることが肯定的に受け止められていない感じがします。

むしろネガティヴな関わり方、厳しく育てないと教育ではない、そんな印象が残ります。

勿論、上司自身が誉められるのではなく叩かれて育てられてきたから、部下にもそうするんだ、という論理は一方では理解できなくもありません。

叩かれること=愛情の裏返し、ともいえます。



そういえば、数ヶ月前にある勉強会の場でであったマネジャーさんはこう言っていました。


  「女性の部下ばかりで、泣くまで思い切り叱り飛ばすんです。で、その後に手厚いフォローを入れる」


何となくですが・・・・サディスティックとマゾヒスティックを逆手にとったマネジメントだなー、と感じました。

それでうまく言ってるのかと問うと、「よくわからないので、ここへ学びに来ました」。

よくよく聞いてみると、自分もそうされてきた、というお話でした。



 部下を誉めること、がマネジメント上本当によい関わりなのかどうか。



部下自身のタイプや、1つ1つの場面などをイメージしつつ考えていかないと、答えは出ないのでしょう。

必ず効果的だとも言い切れず、また必ずダメとも言い難い。

ケースバイケースと言ってしまえば聞こえはよいのですけど・・・。



少なくとも、人は誰しも、誉められることは嬉しく感じますが、認められることの方を求めている。

ちょっとした行動、何気ない気遣い、小さな配慮、毎日していること、自分自身の変化。

自分がしていることすべてを、何らかの形で気付いてもらえる。

それは、誉めることではなく、あなたがやっていることを知っているよ、と 『行為を認める』 こと。




誉めて伸ばせ、ではなく、認めて伸ばせ、ですかね。

部下は、何をどう認めてもらえたら、遠慮なく張り切って働くのか。



上司の仕事とは、部下の 『認められたいポイント』 を探すことなのかもしれません。。。
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by ncrd | 2009-04-29 00:51 | コミュニケーション

ミイラ取りがミイラにならないように!   



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メンタルヘルス「悪化する」
2009.4.22 08:15

 民間企業向けメンタルヘルス対策のコンサルティングを手掛ける「ライフバランスマネジメント」(東京)が、企業の人事担当者らを対象に行ったインターネット調査で、「金融危機に伴う景気の後退で、従業員のメンタルヘルスが悪化すると思う」との回答が全体の55%に上った。

 「今後、(従業員の)メンタルヘルス対策を強化する」と答えた担当者は54%。また、これから重要になる項目としては、53%が「発症予防(一次予防)」を挙げ、「早期発見・早期治療」(21%)を大きく上回った。

 具体的な対策としては、「管理職向けメンタルヘルス研修の実施」「ストレスチェック(心の健康調査)」を挙げる担当者が多かった。

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先日、景況悪化に伴いメンタルヘルスを意識している記事が出ていました。
(すいません、出展元の媒体を失念してしまいました)

他の関連情報を絡めて推察するに、恐らく「先行きの不安」「賃金抑制」「業務量の増加」「社内環境の不健全」といったあたりが影響しているのではないかと思われます。

勿論「コミュニケーションがうまくとれない」というのもあるでしょう。



基幹産業である「自動車産業」「電機・機械産業」「金融産業」が、オイルショックやバブル崩壊期以上に揺らいでしまっている未曾有の経済激震を考えると、当然懸念することだとは思います。

企業内での精神疾患比率の増加やそれに対する企業責任の増大、またWHOを始めとする国際的な労働環境改善の流れもあって、一昔前なら大して意識されていなかったメンタルヘルスに対する周到な配慮が見受けられますね。

ただでさえ非正規雇用をカットし、正規雇用は賃金カットし、管理職のみならず労働組合員にまで痛みを背負わせて、「カット優先」での経営体力維持を行ってしまっています。

その手前、これから起こりうるであろう従業員各位の「心のすさみ」は容易に予想される為、過去の経験から早期の対処に動いているのでしょう。





1つ思うところがあります。

具体的な対策に、「管理職向けメンタルヘルス研修の実施」と書いてありましたが、これは、、、


  厳しい職場環境による部下のメンタル異変を察知する為の管理職教育

    なのか

  部下への配慮とマネジメント管理責任が増して荒んでいく上司への警鐘

    なのか


このあたり、一体どちらに向けた教育を意識しているのだろうかと。



現在のような経済環境の激震の中では、管理職であろうが部下であろうが、それぞれの立場により平常時よりも様々なストレスを抱え込んでしまうことは予測できます。

しかも、益々重責を担わなくてはならないマネジャーさん達のストレスは計り知れないレベルと思います。

チームの業績アップ、部下のメンタルヘルス配慮、部下の成長促進、プレイヤーとしての実績確保。

好景気時には、業界環境の好転や気象変化による棚ぼた需要なども期待できたわけですが、ここ数年はそういった追い風はほとんど望むことが出来ない為、およそ北風に吹き飛ばされないように耐えなくてはならないでしょう。
(すべての業界がそうだとは言い切れませんけど)



心配されるのは、そのような過酷な経済環境の中で、果たしてマネジャーの皆さんはどこまで耐えうることができるのかという点。

耐え切れなくなってしまう方々も大勢出てくるのではないでしょうか。

家族を守る、地位を守る、築き上げてきた自分を守る。

そんなものを抱え込んで必死に日々を乗り越えようとされるマネジャーさん達のメンタルヘルスこそが、非常に心配であります。



ここ数年間を乗り切る為に、企業組織の人事担当者様に是非注意を払っていただきたいことは、管理者の皆さんのメンタルヘルス。

部下を守ろうとする側が「ミイラ取りがミイラになる」事態に陥りかねない為に、是非ご注意願います!
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by ncrd | 2009-04-27 23:15 | コミュニケーション

プロのマネジャー   




先日、明治大学の斉藤孝教授の講演会がありました。

体と言語コミュニケーションの結びつきを重要視される斉藤教授の理論は、わかりやすく理解しやすいものです。


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『 リーダーにふさわしい人 』



 感情が開放されて、感情がやり取りできる場作りができクリエイティブな空間、場作りができる人。

 体を動かす。

 移動することをいとわない。

 体をやわらかくしておくことが大事。



 男性は、40代以降、体も心も硬くなっていく傾向がある。

 意識して体をやわらかくすることを心がける。

 普通どおりにしていると人から見て不機嫌に見えることがあるということを意識しておく。



 男性は、社会的評価が得られないと満足できない。

 しかし、年齢をおうごとに周囲から嫌われる傾向にあることを知る。

 ハンディキャップをおう。

 年齢を重ねるごとに体も心も柔らかく軽くするよう心がける。



 トイレタイムを利用して跳躍をするなどして体をほぐす。

 リフレッシュをする。

 心も体も軽くする時間として利用する。



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『 コミュニケーション相対する際の基本 』



目を見る

微笑む

うなづく

相槌を打つ (「ほー~」が一番簡単)



あいづち「ほー」・・・心の底から相手の言っていることが素晴らしいという感情をこめて言う。

体がほどけて魂が抜け出る音。



コミュニケーションの基本は我を通さない。

自己中心性をなくす。

そのために「ほー」が大事。



面白いから笑う。 面白くないから笑わない   ⇒  素人

自分の価値観を脇においてみる。



面白くないときに笑う。

周りに伝播し雰囲気がよくなる。

素直な感情表現、素直な反応に意味は無い。
 ⇒必要以上に反応のいい体を作る → 反応は仕事の内。 手をたたく。 笑う。 「ほー」と言う。

「ほー」を言うことでほどけた体が相手に伝わる。

「はひふへほ」柔らかい音。緩む音。



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必要以上に反応のいいこと、が「仕事のうち」というのは確かですね。

面白くない雰囲気がある時でも、面白い話をして場を盛り上げるのがリーダーやマネジャー。

上司の仕事は、部下の言葉に咄嗟に反応すること、でしょうか。



上司の仕事とは 『 部下に気持ちよく仕事をしてもらえる環境を作ること 』。

それが当たり前のようにできるのがプロのマネジャー。

上司という肩書きを振り回していませんか?
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by ncrd | 2009-04-22 00:01 | コミュニケーション

不況下こそ予防が大切   




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《2009年3月20日 記事》

厚生労働省は19日、うつ病などの精神疾患や自殺が労災にあたるかどうかの判断指針を見直し、新たにパワーハラスメント(パワハラ)を最も重いストレス要因として追加する方針を決めた。同日開かれた同省の専門家検討会の報告書案に盛り込まれた。

 職場でのストレスの強さを評価する項目は現在31あり、報告書案では12項目追加される。評価項目はストレスの強度で3段階あり、パワハラにあたる「ひどい嫌がらせ、いじめ、暴行を受けた」は最も重いランクが適当とされた。

 パワハラ以外で新たに入った項目は、「顧客や取引先からクレームを受けた」「複数名で担当していた業務を1人で担当するようになった」などで、負荷の重さはいずれも中程度のランクとされた。

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とうとうパワハラも労災認定の判断指針に入ってきました。

パワハラを受けたことを自殺や精神疾患の要因として証明するのはなかなか難しいが、職場の第三者が見聞きしていたなどが客観的な証拠になるのでしょう。

いずれにしても、ミスをした部下を上司が叱り飛ばすこともおちおちできない世の中になったと言えますね。



大企業に比べて中小企業では、こういった 「上司と部下の適切な関係の限界」 があまり語られることがないと感じます。

狭いコミュニティで日々ともに密接に過ごしているからなのか、はたまたどこまでがパワハラなんてお互いに考えたことがないからなのか、パワハラぐらい日常茶飯事さと当たり前化しているからなのか(笑)。

現に私が見聞きして関わってきた中小企業では、「顧客や取引先からクレームを受けた」「複数名で担当していた業務を1人で担当するようになった」などは蚊に刺された程度の変化としか受け止められていません。
(大企業でも似たようなものでしょうが・・・)



ここ数年、仕事が一因となったうつや精神疾患、自殺などの不幸な話題を頻繁に耳にします。

特にこの経済不況下では、人員削減や採用縮小が行われ、既存社員への業務負担はどこの会社でも増えているはずで(好業績企業でも同じ)、潜在的な可能性はすべての企業が抱えていると言っても過言ではないでしょう。

メディアが報じる傾向としては、うつや自殺といったメンタルヘルス対策という側面ばかりを注目しており、うつ病者への対応の仕方や組織としての対応策など、比較的事後対策的な部分が目立っているように思える。

自殺はうつが侵攻した延長かもしれないから別として、うつになった社員にどう応対すればよいかなどはなかなか難しい話だと感じる。



むしろ、現在の不況下の経済状況で組織が考え対策を講じる必要があるのは、負担が重なっている社員をうつにさせないようにする為の予防策であると思う。

多忙だから2人3人分の業務を持ってもらうしかない、そういった業務のたらい回しをしていると、そのうち精神に異常をきたす社員は雪だるま式に出てしまうだろう。

そうなる前に、例え業務負担が多かったとしても何とか頑張って耐えられる仕組みを作らないと。



いくつか考えられる選択肢はあるが、以下の3つぐらいは必須対策であると思う。


  1、いつ多忙な状態から抜け出せるのか先の展望を見せる(不確実であっても)

  2、「やってられない!」声を気楽に吐き出せる環境を用意しておく

  3、負担の多い社員に対する「報い」をけちらずに出す(お金でなくてもいい)


人間先が見えない重労働ぐらい絶望感を感じるものはない。

また仕方なく荷を背負うわけなので、当然文句も言いたいわけであり、それを気軽に吐き出す場が必要。

報いがなければ辛い状況は続かないのは当たり前。



メンタルヘルスに対する事後対策ばかりが叫ばれて久しい世の中ですが、企業組織で本当に考えていかなくてはならないのは、実は・・・


  うつや自殺に至らないようにする為にどういった職場環境や仕組みを作っておけばよいか


ということであるのは間違いありません。



会社に夢や希望があり充実した仕事ができていて、自分自身の人生の今もその先も明るく思えるなら、また予防策も整っていれば、多少忙しい状況が続いていこうが社員は頑張って乗り越えるだけのポテンシャルを持っているはずです。

単純ですけど、そういった組織になっていないから、おかしくなっていくのではないでしょうか。



大企業はともかくとして、そういった対策を講じることに遅れがちな中小企業経営者の皆様には、経営者の給与を一時的に削ってでも是非報いをけちらずに、そして、負担多い社員が自由に声を吐き出せる場を作って上げて欲しいと願います。

社員は働く意思は大いにあるのでしょうが、ただ、


  自分がどれだけ辛いか、どれほど頑張っているかを分かって欲しい、少しは報いて欲しい


そんなささやかな承認を求めているのではないのかなと。



認められることなくして、組織の中で働く意義は感じられませんから。
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by ncrd | 2009-04-14 22:57 | コミュニケーション

部下が待っている上司の言動   




ここ数年、企業の中でコーチングを上司の必須スキルの1つに考える傾向が強まっています。

どんな必須スキルなのかといえば、上司が部下を育成する為のスキル。

部下にやる気を上げて自分で考えて行動して目標達成してもらう為のものという考え方です。



これを私達コーチという立場から考えると、少し異なる感覚が浮かびあがります。

   「やる気をあげて自分で考えて行動して目標達成するのは部下の義務では
    あるけれど、上司は本当に心底支援をしてくれるのか、と部下は思っている」

部下の意識の側を考えると、そんな気がします。



コーチングを単なる部下指導スキルと思う上司の方々が非常に多いと感じます。

間違いではないのですが、正解でもない感じです。

むしろ 『部下が自発的に育つ環境を作る為のコミュニケーションツール』 だと思います。



コーチングの考え方を上司のマネジメントに照らし合わせると、浮き彫りになるのは、そもそも上司は
どこまで部下を信頼しているのか、というメンタルな部分に焦点があたります。

部下には必ず能力がある、それを引き出してあげられさえすれば育つ、すべての部下はいい仕事を
するはずだ、そんなポジティヴマインドな感覚が上司の側にどれくらいあるのか。

こういうところを、部下は敏感に感じ取っているのでは・・・。



コーチングとは単なる人をやる気にさせるコミュニケーションスキルと思われている傾向がありますが、
実は人が成長するよう促し導いていく為には、そこに 『人の成長を心底願うマインド』 が必要です。

マインドの感じられないスキルや関わりは、部下が一番嫌うものでしょう。
本気で叱ってくれたり、本気で心配してくれたり、本気で問いかけてくれる関わりがあればこそ、昨今
上司が持て余すような若者達にも心が通ずるというもの。



部下に成長をしてもらいたいと願う上司の方々には、この、


    『部下が意気に感じる上司のマインド』 


というものを、率直に伝えてみてはいかがでしょうか。




部下は、心底本気で自分のことを考え期待し心配し、関わっててくれる上司の言動こそを待っている、
のではないでしょうか。
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by ncrd | 2009-04-09 00:12 | コミュニケーション

部下は上司の思い通りには動かない   




2000年代にビジネスの場を中心にコーチングが広がりを見せてきました。

現在、世界的な経済不況が騒がれ続けていますが、1990年代はバブル崩壊で「失われた10年」。

年功序列や終身雇用が通用しなくなった90年代に、人材育成の救世主としてもてはやされたのが
「自発的に考え行動する、目標達成していく為のコミュニケーションスキル」コーチングでした。

さて、この大不況下、またまた行き詰った経済状況の中でコーチングがどれくらい通用するのでしょうか。



大企業や官公庁などにおいて、既にコーチング力を身につけておくことは、管理職やリーダーがリーダー
シップを発揮したりマネジメントをしていく上では、必須のスキルであることが定着しつつあります。

管理職の研修と言えばまずコーチングを学習せよ、と言われるほど。

複雑かつスピードが要求される現在の経済場面では、肥大化した組織で指示命令だけの指揮命令系統
しているだけでは当然現場の対応力は弱く、部下は混乱してしまいます。

かといって「自分で考えて何とかせよ」だけの放任主義でも、最近の指示待ち傾向の強い部下にとっては
砂漠に放り出されたと同じで、考え判断する材料を持っていなければ行動は起こせない。

指示命令やティーチング、またコーチングなど、部下を育てていく上でそれぞれの育成スキルを適材適所
でバランスよく使い分けることが、上司に求められるということでしょう。



企業研修などをしている中でアンケートをとると「コーチンングとはどういうものか」について様々なコメント
をもらいますが、

   『部下を上手く操ることができる術』

   『部下に目標達成へ誘導することができる』

   『上司の思い通りに部下のやる気を上げることができる手段』

こういった声が時々寄せられることがあります(笑)。

やる気を上げるのはいいにしても、上司の思い通りにというのは・・・まるで部下は上司の思い通りに動かな
いといけないとでも言っているような印象を受けます。

コーチングが日本に輸入されておよそ10年以上が経過してきていますが、未だにこういう理解が公然と
まかり通ってしまうところに、ボタンのかけ違いがあるのではとため息が出てしまったりして。



そもそもが、上司が部下を操れるわけがなく、部下は上司の思い通りに仕事をしたいわけでもないでしょう。

ましてや誘導されることは、部下が一番嫌うアプローチ。

部下が最もモチヴェーションを下げるのは「上司が自分を思い通りにしようとする」時だと思います(笑)。



ビジネス現場でいうところのコーチングとは、平たく定義すれば、

   『性格やタイプが異なる一人一人に合わせたコミュニケーションをとりながら、その人の
   やる気に働きかけ行動を動機付け促し、組織と個人の目標を同時に達成し成長を支援
   する為のコミュニケーションスキル』

といえるでしょう。

組織の目標と個人の目標の同時達成を目指しつつ、その人の成長を支援していくものです。

裏返せば、それこそが上司の身につけるべきコミュニケーション力ということになります。



複雑かつスピードが必要とされ、明確な成果と部下の成長が要求される現代経済現場において、上司が
学習し身につけていかなければならない能力とは、

   『部下がやる気を持って自発的に考え行動していく支援をすること』

ではないでしょうか。

コーチングはそういった、上司のマネジメント能力を高める為の1つのツールであり、また、部下の目標
達成力を育て能力を引き出し成長を促す上での1つツール、であると言えます。

そういった意味で、ビジネス現場で誰にどういった場面でどのようにコーチングが活かしていけるのかは、
上司の側に更なる理解や浸透がなければ活かしきれていかないでしょう。



欲を言えば、上司になる前の部下の段階からコーチング力が身についていけば、言うことなしです(笑)。
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by ncrd | 2009-04-07 23:15 | コミュニケーション

人を育てるシステムがない   


中小企業の泣き所は、人を育てるシステムがないところだと感じます。



世の中の優秀な学歴を持つ若者は、いつも大企業の方を向きます。

当たり前のように大学を出て名の知れた企業に勤めることは親御さんの求めるところでもあり、また
安心を求めるには当然の姿でしょう。

昨今「自分にあった働き方を求めよう」という若者の意思も強くなり、この傾向も崩れてきてはいますが、
中小企業に常に学力優秀な人材が集まることは期待できません。

とはいっても、学力以外の強みを備えた人材は集まりますが・・・。



ところで、タイトルにあるように、中小企業にないものの1つに、人を育てるシステム、が挙げられます。


 10年後に目の前の人材がどう育ってくれたらいいのか。
 1年目3年目5年目7年目にどんな成長をしていって欲しいのか。
 その為に、どのようなステップの研修を受けてもらうと良いのか。


そういった 『人を育てる仕組み』 が中小企業にはなかなかないと感じます。



ないからダメなのか、そういう話ではなく、あればよいのに・・・そんな願いもこめてのお話。

新しく会社を立ち上げた場合、人を育てていく仕組みを用意できないケースは間々あり、会社の成長
と共に用意されていくのは当たり前の世界です。

 「基盤を作る段階では、人の成長云々よりもまずは売上を安定させないと!」
 「打って何ぼだ!」
 「既に育ったやつを採用しろ!」
 「成長したければ自分で学べ、盗め!」



時期。

そういう考え方もあります。

余裕がないのですね、人を育てることは大事と思っていても、そこへ資本や時間を割く余裕も発想も
持てなかったり、目の前のことをどんどんこなしていかないと会社は回らない。



大きな企業はブランド力や知名度、築き上げたルートで売っていける。

しかし中小企業はそんな優れた基盤がないので、毎日が売上売上を追いかける動き方になります。

わかっているけれどなかなかできない、できないから定着しない、気がつけば思い通りに育ってない。



一定のレベルの人を育てるには、まず同じ業界で最低3年はかかると言われます。

奇数年、3年・5年・7年・10年。

ある業界で働くなら、最低5年、7年居たら使いものになる、10年経験して一人前。



職人の世界だけではなくて、営業も企画も総務もライン職も同じ。

ある仕事がある程度できるようになるまでに、何年も時間がかかるということ。

そして、時間だけではなく、育つ環境が必要ということになります。



例えば華々しいベンチャー企業。

昨今様々と騒がれていて、素晴らしい経営者の話もあちこちのメディア聴かれます。

ベンチャーー系の会社が短期で大きくなるには、即戦力になる人材が必要。

1から育てるより、ビジネスマナーはクリアしていて、企画力もあり、営業もできて、自分で考えながら
行動してくれる、そんな即戦力の人材を採用していきます。



でも、育てるシステムがあるのかといえば・・・どうなのでしょう。

ベンチャー企業で若者がガンガン夢を抱いて育っている話は、メディアにのぼってこない。

優れたマーケティングや経営手腕、ビジネスモデルで業績は鰻上りに上がっているようですが、優れた
人材育成の手法はなかなか聴くことができないような気がします。

世間を騒がすベンチャー企業が、優れた人材育てるシステムを持っているのか・・・不明ですね。



中小企業が元気な経営をしていく為に、人材を育てる上で、どういった手法が有効なのか。

現在の日本経済を見渡していると、こういった観点が見えていません。

中小企業に人材が育つ為に、どうしていけばよいのか。

何をどう備えていけば人が育つのか、どこに注意をして、どう育てていけばよいのか・・・・・。



少なくとも、育てる仕組みや、育つシステムが必要ではないか、と思えます。

その切り口の1つが 『コミュニケーション力の向上』 ではないかと思います。

最低限教えるは教え、その後は自分で考えて行動し成長していけるようなコミュニケーションの
関わり方をどう持っていけばよいのか。



そういう切り口で、コーチングが使えるのでは。





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プロ・コーポレートコーチ

 光山徹
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by ncrd | 2009-02-27 00:59 | コミュニケーション

目標志向できること   

コーチングは目標志向していくところがスタートです。



よく 「コーチングは難しい」 といった声を聞きます。

専門的に学習している人でもそう仰います。

実はそんなことはなくて、単にトレーニングすれば上手くいくものです。



私達はコミュニケーションのトレーニングを専門的に受けてきてはいないので、いざコーチング
のようなものを使おうとすると、初めは誰でも上手く使えません。

ネイティヴコーチと言われる 「既にコーチングのようなことができている人」 を除けば、ほとん
どの人が思った通りに使うことはできないでしょう。

その1つが 『目標志向』 です。



誰しも人から相談を受けた経験があります。

相談を受けると、だいたい気の利いたアドバイスをしてあげないといけない!と思うので、あれこれ
と知恵や情報を探して結び付けてみたり、それらしい解決の体験がないだろうかと記憶の彼方を
探っていきます。

ですが、だいたいにおいて、いいものが見つからず 「お役に立てなくてごめん」 となったりする。
(それはそれで、相手も少し重い気分が晴れたりするのですが)



どうしてこうなるか?

その答えが 「解決された姿が思い浮かんでいない」 からと言われます。



コーチングのステップとして、まず 目標=Goal の姿を明確にしていきます。

ステップの型は 「コーチングフロー」 とか 「GROWモデル」 とか書店で売っている本では色々と
言われていますが、いずれにしてもまず 目標=Goal を思い浮かべるところから始まる。

まず目標地点、すなわち解決された姿を思い浮かべなくてはそもそもコーチングにならないわけです。



 「お客様から苦情が入ってしまった・・・。どうしたらよいだろうか・・・。」

 「それって、どんな姿になればOKなの?」 (目標志向)

 「こうなってこうなってこうなってくれたらいい」



コーチングを使うことそのものが難しいのではなく、目標志向ができれば、案外できるものです。

ですが、目標志向が出来ない限り、いくらコーチングを使おうと思っても、コーチングにならない。



よくビジネスマネジャーさんから、

 「コーチング?あんなの使えない。やったって無駄無駄」

そういう声を耳にする機会がありますが、それは即ち目標志向できていないから。

できているマネジャーさんは、

 「いやー、機能するとと面白いように部下は動いてくれるね」

となっていくわけです。



目標志向すること。



使えるかどうかの、分かれ目です。




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プロ・コーポレートコーチ

 光山徹
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by ncrd | 2009-02-22 22:40 | コミュニケーション